Как кадровику правильно рассчитать коэффициент текучести кадров: формула, определение, инструкция

На практике расчёт коэффициента текучести кадров (КТК) часто превращается в формальную процедуру: подставили числа в формулу, отчитались, забыли. Между тем этот показатель — не просто графа в отчёте. За ним стоят реальные потери: потраченные деньги на подбор, время, которое новичок входит в должность, и нервы тех, кто остаётся. Часто в компаниях, где на совещании всерьёз обсуждают высокий КТК, никто не может сказать, кто именно ушёл — лучшие продажники или случайные люди. Потому что сам процесс расчёта был механическим.

Если копнуть глубже, окажется, что даже при одинаковой формуле результаты у двух кадровиков могут отличаться. Один включает в расчёт всех уволенных, другой — только тех, кто ушёл по собственному желанию или был уволен за виновные действия. А третий и вовсе забывает скорректировать среднесписочную численность, когда в середине квартала был массовый набор стажёров. В итоге цифры теряют объективность, а управленческие решения принимаются на основе искажённых данных.

В статье, которая будет полезна для сотрудников отдела кадров и не только, разберем на примере порядок расчёта КТК, чтобы результат был объективным и пригодным для реального управления. Рассмотрим, какие увольнения обязательно учитывать, а какие — исключать, на какие виды текучки стоит обращать внимание в первую очередь и где удобнее хранить данные. 

Понятие текучести кадров

Когда говорят о текучести, имеют в виду увольнения, которые происходят либо по желанию самого человека, либо по решению работодателя. Например, сотрудник нашёл другую работу, не сошёлся с руководителем или его уволили за прогулы. Это как раз те случаи, когда компания теряет людей и вынуждена искать им замену.

Но бывают увольнения другого рода. Человек вышел на пенсию, его призвали в армию, сократили штат или, к сожалению, он умер. Такие ситуации к текучке не относят. Они не говорят о том, что в организации что‑то не так с условиями работы и управлением.

Для кадровиков текучесть кадров это важный индикатор. Если уходит много новичков или ценных и опытных сотрудников - есть повод задуматься: что-то идёт не так. Причины могут быть разными: завышенные ожидания при приёме на работу, слабая адаптация или нездоровая атмосфера в коллективе.

Чтобы оценить ситуацию в цифрах и сравнить разные отделы или периоды, используют коэффициент текучести кадров. КТК это доля уволившихся за какой‑то срок по причинам, которые относят к текучести. С его помощью можно, например, понять, где людей теряют чаще — в продажах или в бухгалтерии, и стало ли в этом квартале хуже, чем в прошлом.

Что учитывается при расчёте КТК: советы руководителю

Главная ошибка многих кадровиков — механическое использование формулы без анализа «качества» увольнений. Чтобы расчет коэффициента текучести был полезным, а не просто отчетным документом, важно четко определить, кого мы включаем в «потери».

Совет №1: Отсекайте «естественную» убыль

В расчет коэффициента текучести кадров не должны попадать увольнения по объективным причинам:

• Уход на пенсию.

• Призыв на военную службу.

• Смена места проживания.

• Смерть человека.

• Сокращение штата (это инициатива работодателя, но она не связана с неудовлетворенностью работой, а значит, искажает реальную картину «текучести»).

Совет №2: Учитывайте скрытую текучесть

Это самый сложный момент для анализа. Сотрудник может числиться в штате, но работать вполсилы, искать новое место или постоянно находиться на больничном из-за выгорания. Формально он не уволен, но коэффициент текучести кадров его не учитывает, хотя проблема очевидна. Здесь нужен параллельный анализ эффективности и удовлетворенности, но в «чистый» КТК такие случаи не входят.

Совет №3: Считайте отдельно по периодам

Если вы считаете коэффициент текучести за год, вы можете «смазать» картину. Например, массовый уход мог произойти в марте, а остальные месяцы были стабильны. Годовой показатель покажет среднюю температуру по больнице. Поэтому всегда делайте разрез по месяцам/кварталам.

Виды текучести кадров: как снизить

Чтобы управлять показателем, нужно понимать, с каким именно его типом вы имеете дело. Универсальной пилюли не существует, поэтому и подход к снижению будет разным.

1. Активная текучесть. Люди уходят сами. Чаще всего причинами становятся вещи, которые напрямую связаны с тем, насколько человеку не комфортно: зарплата ниже рынка, нет перспектив роста, с кем‑то не сложились отношения, или работа просто надоела и стала неинтересной. Здесь нужна работа с мотивацией и системой удержания. Проводите интервью при увольнении. Если люди уходят к конкурентам — пересмотрите компенсационную политику. Если уходят из-за конфликтов — внедряйте кодекс корпоративной этики и тренинги для руководителей.

2. Пассивная текучесть. Работодатель инициирует расставание. Чаще всего это связано с низкой квалификацией, несоответствием корпоративной культуре или нарушением дисциплины.Снизить пассивную текучесть можно, улучшив качество отбора кандидатов. Внедрение четких метрик (KPI) на испытательном сроке и грамотная адаптация помогут отсеять «чужих» людей на ранней стадии, не доводя до увольнения через 6 месяцев работы.

3. Внутриорганизационная текучесть. Сотрудник не уходит из компании, но «кочует» между отделами. Это менее заметно для общего КТК, но так же разрушительно. Человек может искать более легкий участок работы или просто не находить себя. Для управления этой ситуацией создайте прозрачную систему горизонтального и вертикального перемещения. Если человек уходит из отдела продаж в логистику, это не всегда плохо. Но если он меняет три отдела за год и увольняется — это сигнал о проблемах с системой наставничества.

Понимание вида текучести кадров позволяет не бороться со следствием (высоким процентом), а устранять причину.

Как кадровику сделать расчёт КТК

Итак, переходим к практической арифметике. Здесь важно не ошибиться в исходных данных. Пошаговая инструкция:

Шаг 1. Выберите временной отрезок для расчёта

Лучше использовать квартал — это позволяет сгладить сезонные колебания и случайные всплески показателей.

Шаг 2. Соберите данные об увольнениях

Проанализируйте кадровые приказы и отберите увольнения, относящиеся к «текучке»:

• по ст. 80 ТК РФ — увольнение по собственному желанию;

• по отдельным пунктам ст. 81 ТК РФ, связанным с виновными действиями работника или несоответствием должности (например, пп. 5, 6 ст. 81 ТК РФ — неоднократное неисполнение трудовых обязанностей, однократное грубое нарушение и т. д.).

Исключите из расчёта следующие категории увольнений:

• пенсионеры;

• призывники;

• сокращённые.

Шаг 3. Рассчитайте среднесписочную численность

Алгоритм расчёта:

• Посчитайте, сколько сотрудников числится в организации за каждый календарный день месяца (субботы, воскресенья и праздники тоже считаются). В это число попадают все, кто работает по трудовому договору, включая тех, кто в отпуске, на больничном, в командировке и так далее.

• Сложите эти дневные показатели за весь месяц.

• Потом разделите получившуюся сумму на количество календарных дней в этом месяце.

ССЧ = Количество работников за месяц / Количество дней в месяце

Шаг 4. Посчитайте КТК

Используйте следующую формулу:

КТК = (Количество уволившихся за период / ССЧ) × 100%

Это классический коэффициент текучести кадров. Но опытный кадровик не останавливается на этом. Чтобы понять, как рассчитать текучесть кадров более точно, используется коэффициент интенсивности текучести по подразделениям. Формула та же, но данные берутся по конкретному отделу. Если в целом по компании КТК = 10%, а в отделе продаж = 25%, понятно, на кого нужно обратить внимание в первую очередь.

Где хранить данные о сотрудниках и расчеты для отдела кадров

Теперь о том, что часто упускают из виду. Считать коэффициент текучести кадров раз в полгода ради отчётности — малоэффективно. Настоящая работа начинается, когда данные собирают регулярно, отслеживают динамику и связывают показатели с другими процессами — подбором, адаптацией, обучением. Если же информация разрознена, даже при аккуратном ведении записей каждый новый расчёт требует ручного сведения данных из разных мест, что занимает время и повышает риск ошибок.

Удобнее, когда все сведения о движении сотрудников, причинах увольнений и сопутствующих процессах хранятся в единой системе. Это позволяет не тратить часы на сборку отчёта и видеть полную картину: например, как связаны увольнения с прохождением испытательного срока или завершением обучения.

Например, платформа TEAMLY позволяет решить эту задачу комплексно. Здесь информация не просто хранится — она становится рабочим инструментом. В разделе для служб персонала платформа предлагает решения, которые напрямую влияют на качество данных для расчета КТК:

• Организация корпоративной базы знаний. Вместо того чтобы хранить приказы об увольнениях, результаты exit-интервью и историю расчетов в папках на сервере, все это собирается в едином пространстве. Мгновенный поиск по всем знаниям компании позволяет быстро найти данные по увольнениям за любой период, не поднимая бумажные архивы.

• Умные таблицы и реестры. Чтобы правильно рассчитать текучесть кадров формула расчета должна содержать чистые данные. С помощью инструментов, подобных Умным таблицам в TEAMLY, кадровик может вести реестр сотрудников со статусами, датами приема/увольнения и причинами ухода. Это исключает ручную ошибку при подсчете среднесписочной численности.

• Связь данных с обучением и адаптацией. Платформа позволяет фиксировать, проходил ли сотрудник обучение, какие тесты сдавал. Это дает возможность анализировать не просто цифру увольнений, а ее причину. Например, если вы видите, что высокий коэффициент текучести в отделе коррелирует с тем, что новые сотрудники не проходили вводный курс на платформе, вы получаете четкую точку для вмешательства.

Использование специализированных решений автоматизирует сбор статистики. Вам не нужно вручную рассчитывать текучесть кадров, складывая числа из разных таблиц. Система поможет формировать отчет на основе единого массива данных, что особенно важно, когда компания масштабируется и количество сотрудников переваливает за сотню.

Пример расчета коэффициента текучести кадров

Исходные данные ООО «СтройТехноМонтаж» за I квартал 2025 года:

• Среднесписочная численность: 210.

• Уволено всего: 18 человек, в т. ч.:

• по собственному желанию: 12;

• по инициативе работодателя: 3;

• на пенсию: 1;

• призван в армию: 1;

• в связи с сокращением штата: 1.

Шаг 1. Определяем количество уволенных, входящих в «текучку»

К текучести относятся увольнения по собственному желанию и по инициативе работодателя за виновные действия или несоответствие.

Исключаем из расчета пенсионеров, призывников и сокращённых.

Расчёт:

У = Уволенные по собственному желанию + Уволенные по инициативе работодателя

У = 12+3=15 человек.

Шаг 2. Рассчитываем КТК

Формула:

КТК = (Количество уволившихся за период / Среднесписочная численность за период) × 100%

Подставляем значения:

КТК = (15/210)×100%≈7,14%

Шаг 3. Переводим квартальный показатель в годовой

Для оценки общей ситуации в компании полезно перевести квартальный КТК в годовой:

Годовой КТК ≈ 7,14%×4≈28,5%

Шаг 4. Анализируем текучесть по подразделениям

Чтобы выявить проблемные зоны, рассчитаем КТК отдельно по каждому подразделению:

• Отдел продаж: СЧ = 30 человек; уволено по текучке = 8 человек.

• КТК = (8/30)×100%≈26,7%.

• Производственный отдел: СЧ = 120 человек; уволено по текучке = 4 человека.

• КТК = (4/120)×100%≈3,3%.

• Административный отдел: СЧ = 60 человек; уволено по текучке = 3 человека;

• КТК =(3/60)×100%=5%.

Шаг 5. Делаем выводы и определяем меры

Анализ результатов:

• Общий КТК за квартал — 7,14 %, в годовом выражении — около 28,5%. Для строительной отрасли это может быть средним показателем, но важно учитывать динамику: если в прошлом квартале КТК составлял 5%, то текущий рост требует внимания.

• Основная проблема сконцентрирована в отделе продаж (КТК = 26,7%), что значительно превышает показатели других подразделений.

Рекомендуемые меры:

• провести интервью с увольняющимися менеджерами для выявления причин ухода;

• проанализировать систему мотивации в отделе продаж (возможно, план продаж нереалистичен или бонусы не соответствуют усилиям);

• оценить стиль управления руководителя отдела продаж;

• организовать тренинг для руководителя по управлению персоналом;

• пересмотреть KPI и планы продаж с учётом реальных возможностей команды.

***

Мы разобрались, что коэффициент текучести — это не просто цифра в отчете, а компас, указывающий на зоны риска. Главные выводы, которые стоит вынести сотрудникам отдела кадров и руководителям из этой статьи:

• Всегда очищайте данные от «естественной» убыли. Иначе вы получите искаженное представление о ситуации.

• Используйте не только общий коэффициент текучести кадров, но и разрез по подразделениям, чтобы точно локализовать проблему.

• Регулярность сбора данных важнее разовых замеров. Внедрите ежеквартальный мониторинг.

• Для эффективного управления данными (историей увольнений, приемами, результатами собеседований) используйте современные платформы для хранения и анализа, такие как TEAMLY. Это исключит ошибки ручного ввода и позволит вам тратить время не на поиск цифр, а на их осмысление.

Помните: низкая текучка кадров это не всегда показатель здорового климата, а высокая — катастрофа. Важно понимать, кто именно уходит и почему. Если уходят неэффективные сотрудники — это «омоложение» крови. Если лидеры и профессионалы — это сигнал бедствия. Используйте текучесть кадров как отправную точку для анализа ситуации.

Используйте инструменты TEAMLY, чтобы управлять рабочими процессами

Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы

Получить демо