Как распознать сотрудника с эффектом Даннинга‑Крюгера: методика, которая сэкономит время на подборе и обучении

Бывает и обратная ситуация. Опытный специалист осторожно оценивает сроки, задаёт много уточняющих вопросов и не обещает результат, пока не увидит все вводные. На фоне более уверенного кандидата он может показаться менее компетентным.

Для HR и руководителя это создаёт простую, но неприятную проблему: уверенность легко принять за профессионализм. Эффект Даннинга-Крюгера как раз показывает, почему самооценка человека не всегда совпадает с его реальным уровнем.

Разберёмся, что именно обнаружили Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер, откуда появилась знаменитая кривая с «пиком глупости» и как использовать идею эффекта при найме, оценке и обучении сотрудников.

Что такое эффект Даннинга-Крюгера

Эффект Даннинга-Крюгера описывает расхождение между реальной компетентностью человека и тем, как он оценивает собственные способности.

В 1999 году психологи Джастин Крюгер и Дэвид Даннинг опубликовали исследование Unskilled and Unaware of It («Некомпетентные и не осознающие этого»). Участникам предлагали задания на логику, грамматику и чувство юмора, а затем просили оценить собственный результат.

Самый большой разрыв обнаружился у участников, которые справились хуже остальных. Люди из нижней четверти выборки в среднем показывали результат примерно на уровне 12-го процентиля, но оценивали себя примерно на 62-й процентиль.

Авторы связали этот разрыв с метакогницией – способностью человека анализировать собственное мышление и оценивать, насколько хорошо он понимает предмет. Если знаний мало, их может не хватать не только для правильного решения задачи, но и для распознавания собственной ошибки.

В рабочей среде это обычно выглядит гораздо будничнее, чем карикатурная самоуверенность. Менеджер уверен, что хорошо проводит встречи с клиентами, но при разборе записи выясняется, что он почти не задаёт вопросов и слишком рано переходит к презентации продукта. Начинающий маркетолог объясняет слабый результат рекламы «плохой аудиторией», хотя сам неверно настроил аналитику. Новый руководитель обещает быстро перестроить процесс, потому что пока не видит части внутренних зависимостей.

При этом выражение «синдром Даннинга-Крюгера» не совсем корректно. Это не медицинский диагноз и не устойчивое свойство личности. В исследованиях речь идёт об ошибке самооценки в определённой области.

Один и тот же человек может хорошо понимать границы своей экспертизы в основной профессии и сильно переоценивать себя в новой роли. Сильный разработчик не обязательно сразу станет сильным тимлидом. Опытный продавец может плохо разбираться в аналитике, даже если уверен в обратном.

Для HR бессмысленно пытаться определить, «есть ли у сотрудника эффект Даннинга-Крюгера вообще». Практический вопрос звучит иначе: насколько точно человек оценивает себя в конкретной рабочей задаче.

Кривая Даннинга-Крюгера

Самое известное изображение эффекта Даннинга-Крюгера выглядит так: новичок получает немного знаний, резко становится уверенным в себе и поднимается на «пик глупости». Затем сталкивается со сложностью предмета и падает в «долину отчаяния». После этого постепенно учится, набирается опыта и выходит на более реалистичный уровень уверенности.

Эта схема хорошо разошлась по соцсетям, презентациям и обучающим материалам, но к исходному исследованию относится довольно условно.

Даннинг и Крюгер не описывали обязательную последовательность развития специалиста и не делили обучение на «пик глупости», «долину отчаяния» и «плато устойчивости». В работе сравнивались фактические результаты участников и то, как они сами эти результаты оценивали.

Для HR это различие принципиально: не нужно искать у новичка определённую «стадию». Намного полезнее сравнить его прогноз и реальный результат.

На собеседовании менеджер, например, оценивает свои переговорные навыки на 9 из 10. Затем получает ролевой кейс. Во время встречи он почти сразу начинает продавать, не выясняет потребности клиента и не договаривается о следующем шаге.

Сам по себе уверенный тон здесь ничего не доказывает. Значение имеет разрыв между заявленным уровнем и наблюдаемым качеством работы.

У самого эффекта есть и научная критика. Исследователи обсуждают, какая часть классического рисунка может объясняться статистическими причинами, в том числе регрессией к среднему и особенностями шкал самооценки. В 2022 году Ян Магнус и Анатолий Пересецкий показали модель, которая способна воспроизвести характерный паттерн эффекта без предположения о том, что слабые участники обязательно обладают особым метакогнитивным дефицитом.

Для практики это полезная оговорка. Эффект лучше воспринимать не как универсальный закон, а как напоминание: самооценка сотрудника – лишь один из источников информации, и её нужно сверять с реальными результатами.

Почему некомпетентные сотрудники уверены в себе, а профи сомневаются

Популярное объяснение эффекта звучит примерно так: новичок думает, что всё знает, а эксперт понимает, насколько тема сложна.

Иногда это действительно работает, но универсального правила здесь нет. Опытный специалист тоже может быть очень уверенным в себе. Новичок, наоборот, способен прекрасно понимать, что у него мало опыта. Важнее не сам уровень уверенности, а то, насколько хорошо человек видит ограничения задачи.

Представим двух сотрудников, которым поручили один проект.

Первый говорит:

«Да, за два дня закончим».

Второй отвечает:

«Если сегодня получим данные и завтра не будет дополнительного согласования, двух дней хватит. Если подключится служба безопасности, я бы закладывал четыре».

Первый ответ звучит увереннее. Второй показывает, что сотрудник видит зависимости, которые могут повлиять на срок.

С опытом человек обычно начинает замечать больше таких переменных. Новичок видит знакомый тип задачи и переносит на него прошлый опыт. Специалист понимает, какие детали могут изменить ход работы.

Есть и обратная сторона эффекта. В исходном исследовании сильные участники довольно точно оценивали собственные результаты, но иногда недооценивали, насколько они лучше других. Возможное объяснение простое: если задача кажется понятной тебе самому, легко предположить, что для остальных она тоже не особенно сложная.

Осторожная речь не доказывает профессионализм, а уверенность не говорит о некомпетентности. На собеседовании полезнее спросить: «Что может помешать этому решению сработать?», «Каких данных вам сейчас не хватает?», «В каком случае вы бы пересмотрели своё решение?», «Что здесь нужно проверить в первую очередь?»

По таким ответам лучше видно, понимает ли человек границы собственной экспертизы.

Как распознать сотрудника с синдромом Даннинга-Крюгера: методики и тесты для HR

Отдельного диагностического теста Даннинга-Крюгера для сотрудников не существует. В исходной работе исследователи использовали более простой принцип: сначала человек выполнял задание, затем его самооценку сравнивали с объективным результатом.

Ту же логику можно перенести в найм, аттестацию и корпоративное обучение.

1. Попросите сотрудника спрогнозировать результат

Лучше сделать это до начала задания.

Например:

«Сколько вопросов из 20 вы, скорее всего, решите правильно?»

«Сколько времени займёт эта задача?»

«Насколько вы уверены в решении по шкале от 1 до 10?»

«Какие части сможете сделать самостоятельно, а где может понадобиться помощь?»

Так появляется точка отсчёта. Если задавать вопрос уже после выполнения задания, человек будет корректировать самооценку с учётом того, как, по его ощущениям, справился.

2. Дайте задачу, близкую к реальной работе

Абстрактные психологические опросники здесь менее полезны, чем обычная рабочая проба.

Редактору можно дать текст с фактическими и стилистическими ошибками. Аналитику – набор данных и бизнес-вопрос. Менеджеру по продажам – ролевой разговор с клиентом. Руководителю – кейс с конфликтом сроков и ресурсов.

Тестирование можно использовать и в корпоративном обучении. В TEAMLY компании создают курсы, учебные программы и тесты, назначают их сотрудникам и затем отслеживают результаты. Если перед тестом добавить короткий прогноз – например, попросить сотрудника заранее оценить ожидаемый балл, – стандартное тестирование превращается ещё и в инструмент проверки самооценки.

3. Сопоставьте прогноз с фактом

Для первого анализа достаточно простой матрицы.

Один тест делать основанием для выводов не стоит. Человек мог не понять инструкцию, столкнуться с незнакомым форматом или просто выполнить задачу хуже обычного.

Гораздо показательнее повторяемость. Если сотрудник несколько раз ожидает результат около 90%, получает 50–60% и каждый раз считает оценку несправедливой, проблема уже заметна. Здесь стоит разбираться не только с уровнем знаний, но и с тем, почему человек не замечает собственные пробелы.

4. Дайте сотруднику возможность самому разобрать работу

После задания не обязательно сразу показывать правильный ответ. Сначала можно спросить: «Как вы сами оцениваете результат сейчас?», «Где мог быть самый слабый момент?», «Что бы вы изменили, если бы выполняли задачу второй раз?», «В какой части решения вы уверены меньше всего?»

Иногда человек самостоятельно замечает ошибку, когда получает время на повторный анализ. Это важный сигнал: метакогнитивный навык работает, даже если сама задача выполнена неидеально.

Возьмём случай с менеджером, который уверен, что провёл отличный звонок. Руководитель открывает запись и показывает, что из 20 минут разговора 16 говорил сам менеджер, а клиент несколько раз пытался объяснить задачу, но его перебивали. Если после такого разбора сотрудник всё равно считает встречу образцовой, разрыв между самооценкой и результатом требует внимания.

5. Посмотрите, что меняется после обучения

Калибровка самооценки может улучшаться вместе с профессиональным навыком.

Сотрудник ожидает получить 90 баллов из 100, а набирает 55. Затем проходит обучение, повторяет тест и получает 75 баллов. Перед второй попыткой он прогнозировал 80.

До идеального результата ещё далеко, но произошло два полезных изменения: сотрудник стал лучше выполнять задачу и точнее понимать собственный уровень.

В TEAMLY такую динамику можно отслеживать через повторное тестирование и учебные программы. Сотрудник проходит нужные материалы, возвращается к инструкциям и затем повторяет проверку. HR при этом видит не только факт прохождения курса, но и результаты. Если дополнительно фиксировать прогноз перед каждой контрольной точкой, становится видно, как меняется самооценка вместе со знаниями.

6. Проверьте калибровку уже на собеседовании

Вопрос «Хорошо ли вы знаете Excel?» почти ничего не даёт. Для одного кандидата «хорошо» означает сводные таблицы, сложные формулы и Power Query, для другого – умение поставить фильтр.

Гораздо полезнее дать небольшую задачу и до начала спросить, сколько времени она займёт. После выполнения можно предложить кандидату оценить свой результат по десятибалльной шкале и объяснить, что в решении можно было бы улучшить.

Если человек уверенно обещал справиться за пять минут, работал полчаса, допустил несколько ошибок и всё равно ставит себе десять из десяти, у HR появляется информация, которой не было бы в обычной беседе.

Опасность для бизнеса

Сотрудник с пробелами в знаниях сам по себе не катастрофа. Почти у любого новичка есть зоны, где ему нужна помощь. Проблемы начинаются, когда человек уверен, что этой помощи не требуется.

Первый риск – планирование. Если сотрудник не видит скрытой сложности задачи, он может регулярно недооценивать сроки. Руководитель закладывает его прогноз в общий план проекта, другие команды ориентируются на эту дату, а потом срок начинает сдвигаться.

Представим, что специалист трижды обещал закончить похожие задачи за два дня. По факту каждая занимала четыре или пять. Если он продолжает использовать ту же оценку, речь уже не о разовой ошибке, а о неправильной модели планирования.

Вторая проблема – качество решений. Человек, который уверен в собственной экспертизе, реже просит коллег проверить работу. Для части профессий это особенно чувствительно: цена ошибки в финансах, информационной безопасности или юридических процессах может быть высокой.

Есть риск и при обучении. Сотрудник, уверенный, что уже знает тему, нередко проходит обязательный курс формально: быстро просматривает материалы и не возвращается к разделам, где допустил ошибки. Поэтому в обучении полезно оценивать не только сам факт прохождения, но и результат проверки знаний.

Наконец, неверная самооценка влияет на кадровые решения. Руководителю проще заметить человека, который уверенно заявляет о готовности взять на себя более сложную роль. Специалист, который точнее понимает риски и осторожнее формулирует обещания, иногда проигрывает ему просто на уровне впечатления.

Если в компании нет объективной системы оценки навыков, уверенность становится слишком важным фактором. В итоге задачу могут поручить не тому сотруднику, который лучше к ней готов, а тому, кто убедительнее говорит о своей готовности.

Как корректировать работу сотрудника с синдромом Крюгера

Объяснять сотруднику, что у него «эффект Даннинга-Крюгера», почти всегда плохая идея. Это звучит как характеристика личности и легко переводит разговор в спор. Работать лучше с конкретными расхождениями между ожиданием и результатом.

Если сотрудник три раза оценивал срок похожих задач в два дня, а фактически тратил четыре или пять, на встрече можно открыть предыдущие проекты и вместе посмотреть, какие этапы он систематически не учитывает. Тогда обсуждается не «излишняя самоуверенность», а ошибка в планировании.

То же самое работает с качеством знаний. Если сотрудник уверен, что отлично знает продукт, но регулярно ошибается в одних и тех же сценариях, руководитель может использовать результаты тестирования как отправную точку: показать, в каких темах чаще всего появляются ошибки, и определить, что именно нужно повторить.

TEAMLY позволяет выстроить такой процесс через корпоративное обучение. В системе можно собирать курсы по ролям и отделам, создавать тесты, назначать программы сотрудникам и отслеживать прогресс. Материалы при этом остаются рядом с базой знаний: после обучения сотрудник может возвращаться к инструкциям и регламентам уже во время работы.

Полезно также сократить цикл обратной связи. Если человек получает оценку через три месяца после ошибки, связать причину и результат гораздо сложнее. Когда разбор происходит сразу после задачи, сотруднику проще увидеть, где именно его прогноз не совпал с фактом.

Руководитель после проекта может сказать: «Ты ожидал, что интеграция займёт три дня. В итоге понадобилось шесть. Два дня ушли на согласование, ещё один – на исправление данных. Что из этого можно было предусмотреть до старта?»

Такой вопрос не сводит разговор к оценке характера и одновременно заставляет сотрудника пересмотреть способ планирования.

Есть ещё один фактор, который зависит уже от самой компании. Сотрудникам должно быть нормально говорить: «Я этого не знаю» или «Мне нужно проверить». Если любое сомнение воспринимается как слабость, люди быстро учатся демонстрировать уверенность даже там, где её нет. Тогда HR получает не честную самооценку, а поведение, которое компания сама поощряет.

Стоит различать и саму ошибку, и реакцию на неё. Если сотрудник неправильно решил задачу, разобрал замечания и в следующий раз сделал лучше – это обычный процесс обучения. Даже хороший специалист иногда ошибается.

Другой сигнал – когда результат не меняется, а объяснение каждый раз находится снаружи. Неудачный тест оказывается «слишком сложным», клиент – «неадекватным», замечания руководителя – «субъективными». Если это повторяется, одного обучения может оказаться недостаточно: сначала придётся научить человека замечать связь между собственными решениями и результатом.

Эффект Даннинга-Крюгера полезен для HR не как ярлык, а как принцип проверки. Самооценку сотрудника стоит сравнивать с фактами – результатом задачи, теста, сроками и качеством работы. Такой разрыв показывает, где человеку достаточно дать новую задачу, где нужно дополнительное обучение, а где стоит усилить контроль и обратную связь.

Используйте инструменты TEAMLY, чтобы управлять рабочими процессами

Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы

Получить демо