Как управляют знаниями в ПАО «ЛУКОЙЛ»

Knowledge Management давно используется почти всеми крупными зарубежными компаниями, например: Apple, Shell, Google, Boeing, Lufthansa. В России система управления знаниями (СУЗ) уже стремительно набирает популярность.

Сегодня мы расскажем о внедрении СУЗ в таком гиганте как «ЛУКОЙЛ».

О внедрении такой системы компания задумалась около 10 лет назад, когда столкнулась с рядом проблем:

• Географической разрозненностью организаций сегмента “Переработка”;
• Удержанием ключевых компетенций;
• Раскрытием внутренних интеллектуальных ресурсов.

Как это происходило?

Процесс внедрения начался с формирования экспертных сообществ и проходил в три этапа:

Этап 1 (2007–2011 гг.) – запуск системы управления знаниями:

🔺Были проанализированы лучшие мировые практики;

🔺Выбраны сетевые группы по каждому направлению для коммуникации между экспертами компании, экспертной поддержки бизнеса и для выявления лучших практик в сегменте и их тиражирования.

Этап 2 (2011–2014 гг.) – внедрение интранет-портала с сервисами, позволяющими сотрудникам оперативно решать ежедневные задачи:

🔺Раздел «Центр документов» на главной странице сайта;

🔺Электронный перевод текстов;

🔺Поиск аналитических статей из электронной библиотеки.

Этап 3 (2015 – н. в.) – адаптация персонала к эффективной работе в новых условиях.

В итоге, в ПАО «ЛУКОЙЛ» активно используются следующие инструменты управления знаниями:

• Инструменты, основанные на технологиях

⚙ База знаний в области геологии и разработки месторождений.;

⚙ Интернет-портал, интегрирующий различные ресурсы;

⚙ Банк идей и инноваций с 2011 года;

⚙ Внутрикорпоративный портал с 5000 уникальных пользователей в сутки.

• Инструменты, основанные на сотрудниках

⚙ Сообщества практиков - сетевые группы в рамках Системы Поддержки Инноваций и Коммуникаций Блока нефте-газопереработки и нефтехимии.

В течение пяти лет активного внедрения СУЗ в ПАО «ЛУКОЙЛ» суммарный внутренний рейтинг участников вырос в 4,3 раза, количество разработанных «Лучших практик» выросло в 1,8 раза, экономический эффект сетевых групп увеличился в 1,4 раза.

Была создана единая методология работы в разрозненных подразделениях компании, разработаны лучшие практики с привлечением профильных экспертов, а также определена структура, статус и роль каждого подразделения в общей стратегии компании. А внедрение интранет-портала позволило снизить операционные затраты на техническую поддержку.

По материалам публикации

“Практики управления знаниями в нефтяных компаниях”

Санкт-Петербургский государственный университет.