Как управляют знаниями в ПАО «ЛУКОЙЛ»
Knowledge Management давно используется почти всеми крупными зарубежными компаниями, например: Apple, Shell, Google, Boeing, Lufthansa. В России система управления знаниями (СУЗ) уже стремительно набирает популярность. Сегодня мы расскажем о внедрении СУЗ в таком гиганте как «ЛУКОЙЛ».
Сегодня мы расскажем о внедрении СУЗ в «ЛУКОЙЛ». Над внедрением такой системы компания задумалась около 10 лет назад, когда столкнулась с рядом проблем:
- Географической разрозненностью организаций сегмента «Переработка»;
- Удержанием ключевых компетенций;
- Раскрытием внутренних интеллектуальных ресурсов.
Процесс внедрения начался с формирования экспертных сообществ и проходил в три этапа:
Этап 1 (2007–2011 гг.) – запуск системы управления знаниями:
🔺Были проанализированы лучшие мировые практики;
🔺Выбраны сетевые группы по каждому направлению для коммуникации между экспертами компании, экспертной поддержки бизнеса и для выявления лучших практик в сегменте и их тиражирования.
Этап 2 (2011–2014 гг.) – внедрение интранет-портала с сервисами, позволяющими сотрудникам оперативно решать ежедневные задачи:
🔺Раздел «Центр документов» на главной странице сайта;
🔺Электронный перевод текстов;
🔺Поиск аналитических статей из электронной библиотеки.
Этап 3 (2015 – н. в.) – адаптация персонала к эффективной работе в новых условиях.
В итоге, в ПАО «ЛУКОЙЛ» активно используются следующие инструменты управления знаниями.
Инструменты, основанные на технологиях
- База знаний в области геологии и разработки месторождений.;
- Интернет-портал, интегрирующий различные ресурсы;
- Банк идей и инноваций с 2011 года;
- Внутрикорпоративный портал с 5000 уникальных пользователей в сутки
Инструменты, основанные на сотрудниках
- Сообщества практиков - сетевые группы в рамках Системы Поддержки Инноваций и Коммуникаций Блока нефте-газопереработки и нефтехимии.
В течение пяти лет активного внедрения СУЗ в ПАО «ЛУКОЙЛ» суммарный внутренний рейтинг участников вырос в 4,3 раза, количество разработанных «Лучших практик» выросло в 1,8 раза, экономический эффект сетевых групп увеличился в 1,4 раза. Была создана единая методология работы в разрозненных подразделениях компании, разработаны лучшие практики с привлечением профильных экспертов, а также определена структура, статус и роль каждого подразделения в общей стратегии компании. А внедрение интранет-портала позволило снизить операционные затраты на техническую поддержку.
По материалам публикации
“Практики управления знаниями в нефтяных компаниях”
Санкт-Петербургский государственный университет.
Новая концепция управления знаниями в компании
Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы
.png)
