Как планировать бюджет и расходы компании

Конъюнктурные исследования российской экономики показывают, что страна так и не вышла из кризиса 2008 года, отметив 15-летний юбилей этого состояния. Начиная с 2009 среднегодовой темп роста экономики затормозил на отметке в 1,4 пункта.

С 2014 года у населения падают реальные доходы, люди позволяют себе меньше трат, снижая прибыль бизнеса. В таких условиях навыки грамотного управления расходами и доходами приобретают особую актуальность.

На фоне падения прибыли компания может незаметно преодолеть точку безубыточности и попасть в ситуацию, когда продажи перестают покрывать издержки. После нескольких подобных итераций обычно следует банкротство.

Во избежание подобного сценария, руководителям необходимо формировать финансовые стратегии, контролировать денежные потоки, координировать управленческие решения с текущей обстановкой в организации, заниматься финансовым планированием и бюджетированием.

Что такое бюджетирование

Начнем с корневого слова – «бюджет». Это расписанный детальный план поступлений и издержек предприятия, составляемый на конкретный отрезок времени – как правило, на календарный год с поквартальным и помесячным делением.

Соответственно, термин «бюджетирование» можно описать как сумму процессов, которые стоят за планированием, формированием фонда денежных средств, а также контролем за осуществлением кассовых операций. 

Менеджмент может формировать бюджет всей организации, а также каждого отдела, функции или товара в отдельности.

В реальной практике встречаются бюджеты доходов и расходов, планы производства продукции и бюджеты чистых продаж. Состав и структура индивидуальны и коррелируются в зависимости от рода деятельности организации.

Цели и задачи бюджетирования

Управлять деньгами приходится с первых дней работы организации, но до тех пор, пока в компании наблюдается слабый денежный поток, руководство может без труда вести деятельность конкретно намеченного финансового курса. Фиксация прибыли и ведение календаря платежей контрагентов происходят в журналах или вовсе в уме.

С развитием организации, ростом числа денежных потоков, контрагентов, покупателей и товаров возникает объективная потребность в систематизации этой информации.

Бюджетирование – строго факультативный процесс, государство не принуждает бизнес к внедрению этой практики. Тем не менее, наличие финансового плана значительно упрощает менеджмент и помогает прогнозировать долгоиграющие итоги тех или иных действий менеджмента в процессе управления компанией.

10 центральных задач бюджетирования:

1. Сплочение подразделений и координация работы;

2. Выявление перспективных и убыточных направлений;

3. Анализ финансов;

4. Прогноз развития;

5.  Планирование денежных потоков;

6. Распределение финансовых, материальных и трудовых активов;

7. Своевременное исполнение обязательств (расчет с контрагентами, оплата кредитов, налогов и зарплат);

8. Предупреждение кассовых разрывов;

9. Контроль реализации поставленных задач;

10. Мотивация сотрудников на следование стратегическим задачам и намеченным ориентирам.

Виды бюджетов

Формирование бюджетов подразумевает создание нескольких типов финансовых планов, на основе которых ведется бухгалтерский учет.

Операционный бюджет

Это выручка и затраты по каждому из направлений бизнеса. Сюда также входят траты на косвенные налоги.

Организации применяют следующие типы операционных бюджетов:

• Бюджет продаж – формируется из прогнозирования объемов реализации продукции. Базой становится информация о заключенных договорах;
• Бюджет производства – в основе лежат собранные данные по сбыту. Размер рассчитывается, исходя из спроса и производственных возможностей;
• Бюджет прямых материальных затрат – фиксирует нужды организации в материалах и комплектующих. Корреляция зависит от текущих объемов производственных мощностей и сведениях о сырьевых активах;
• Бюджет трудовых издержек – калькуляция трат на использование человеческого труда, исходя из размера оплаты одного часа;
• Бюджет накладных расходов – фиксирует траты на амортизацию, электроэнергию и другие общепроизводственные траты;
• Бюджет общехозяйственных издержек – прогнозируемые показатели административных затрат, не связанных напрямую с производственной деятельностью компании.
• Бюджет коммерческих расходов – анализ издержек на аренду складов, рекламу, транспорт, труд специалистов отделов маркетинга, закупок, сбыта.

Финансовый бюджет

Составляется для прогнозирования движения ресурсов и прогноза по доходам. Необходим для обеспечения платежеспособности фирмы на основе бухгалтерского баланса и отчетах о перемещении денег.

Выделяют:

• Бюджет доходов и расходов – помогает прогнозировать вероятную рентабельность компании и избежать кассовых разрывов. Поступления и траты ранжируются по типам товаров, деятельности и денежных потоков;
• Капитальный бюджет – важен для прогнозирования выгоды вкладов. Он фиксирует направления инвестиций, размеры и сроки капиталовложений. Пристальное внимание уделяется калькуляции воздействия вложений на промежуточные итоги работы компании и размеры ее прибыли;
• Бюджет денежных средств – демонстрирует ожидаемые размеры издержек по каждому направлению деятельности организации. В его основу ложатся графики платежей контрагентов. Одновременно анализируется надежность источников денег, аргументированность трат и необходимость кредитования;
• Прогнозный баланс – с его помощью происходит планирование активов и пассивов бизнеса, основываясь на имеющиеся остатках – запасах валюты, внеоборотных активах, дебиторской и кредиторской задолженностей.

Как управлять доходами и расходами компании

Современная система менеджмента детализирована, имеет актуальные, скорректированные данные и принимает в расчет факторы внутренней и внешней среды.

Эксперты выделяют следующий ряд базовых принципов успешного менеджмента:

• унифицированные методы управления на каждом этапе бизнес-процесса;

• управление от начальной (изготовление) до конечной (утилизация) стадии производства;

• снижение затрат обязано сочетаться с ростом качества продукции;

• недопустимость лишних расходов;

• использование взаимозаменяемых ресурсов;

• внедрение максимально эффективных методов управления денежными потоками;

• улучшение уровня обеспечения информацией;

• увеличение уровня заинтересованности всех подразделений в росте доходов.

С чего начать бюджетирование на предприятии

Помочь проанализировать динамику основных показателей, определить причины изменений, сравнить фактические показатели со среднеотраслевыми данными может бюджетирование.

Процесс систематизации бюджета в организации состоит из нескольких этапов. Он стартует задолго до непосредственного составления бюджетов и начинается со следующих 5 этапов:

1. Формулирование миссии, видения и целей организации;

2. Проведение анализа внешней и внутренней среды (сбор информации, анализ потенциала, сильных и слабых сторон компании и конкурентов);

3. Выбор и разработка стратегии;

4. Внедрение стратегии;

5. Периодический анализ хода выполнения стратегии.

В результате у руководства появляется четкий план, содержащий стратегические и тактические намерения организации, подтвержденные исследованиями и фактами.

Еще одним базовым параметром успешной интеграции бюджетирования должна быть отлаженная работа финансового подразделения и жестко прописанные маркеры работы остальных отделов.

Интеграция бюджетирования состоит из 5 шагов:

1. Создание стратегического плана. Он позволит сформулировать функционал и цели компании на несколько лет вперед.
2. Финансовое древо компании. Необходимо провести анализ финансового древа. Если текущее положение вещей можно описать словом «хаос», то стоит заняться организацией его деятельности.
3. Нормативы и доклады. Важно зафиксировать маркеры и нормативы для центров финансовой ответственности, и сформулировать для них понятную систему отчетности.
4. Регламентация бюджетирования. Регламент финансового планирования должен определять цели, задачи и принципы бюджетирования, виды, формы и сроки формирования плановых и фактических бюджетов, предоставлять регламент консолидации бюджетов.
5. Автоматизация. Последний этап – внедрение профильного софта для автоматизации процесса сбора данных и возможности формирования бюджетов в произвольных аналитических разрезах.

Что дает анализ доходов и расходов

Существует мнение, что считать приток и отток капитала, ведя финансовое планирование, стоит лишь крупным организациям, а скромным предприятиям достаточно простого учета выручки и издержек.

Такое утверждение имеет определенное обоснование. При невысоком объеме операций подробное прописывание финансовых планов затрудняет бухгалтерский учет. Однако с увеличением объема бизнеса управление денежными потоками при отсутствии бюджетирования становится невозможным – поступления и траты уже не получается предсказывать эффективно.

В подобных кейсах бюджетирование не только позволяет «разложить по полочкам» текущие активы, но и точно прогнозировать их появление в грядущие периоды.

Кроме того, выверенная система бюджетирования позволяет менеджменту:

• Оценить текущее положение дел в каждом отделе и развитие бизнеса в общем;

• Умело управлять как отдельными бизнесами, так и коллаборацией различных предприятий;

• Создать прозрачные маркеры для оценки работы менеджеров;

• Оценить достижимость задач и найти способы их реализации;

• Увеличить эффективность использования ограниченных активов;

• Согласовать работу структурных подразделений;

• Увеличить мотивацию сотрудников для реализации поставленных задач;

• Взвесить ожидаемые и реальные итоги деятельности по окончании отчетного периода.

Среди отрицательных сторон можно отметить, что бюджетирование является трудоемким процессом и может быть в полной мере осознано отнюдь не каждым менеджером. Периодически «всплывают» проблемы с реализацией намеченных планов и передачей данных от руководства к исполнительному персоналу, что способно привести к демотивации работников.

Подобные сбои часто случаются в связи с недостаточным пониманием смысла бюджетирования, его полезности и основных принципов выстраивания системы бюджетов.

Тем не менее, без поддержки персонала на местах приглашенные специалисты бессильны в построении эффективной бюджетной системы. Поэтому вне зависимости от того, реализуется ли бюджетирование с привлечением аутсорсинга или собственными силами, финансовое планирование будет иметь успех лишь при участии прошедшей обучение квалифицированной команды.

Главное о бюджетировании

Бюджетирование – это комплексный процесс формирования, исполнения, контроля и анализа выполнения бюджетов компании.

Бюджет – финансовый план, воспроизведенный в денежных или натуральных показателях, зачастую составляемый на календарный год с поквартальной и помесячной конкретизацией.

Основная цель бюджетирования заключается в повышении эффективности деятельности предприятия. Качественно разработанные бюджеты способствуют разумному управлению деньгами.

Бюджеты подразделяются на операционные и финансовые. Операционные отображают виды поступлений и издержек и перемещение денег по каждому из направлений бизнеса. Финансовые бюджеты демонстрируют результирующие финансовые показатели организации целиком.

При формировании бюджета необходимо убедиться в его соответствии с общей стратегией и способности помогать в реализации долгосрочных задач компании.

Существенно, чтобы параметры бюджета оставались приближенными к реальности и достижимыми. Завышенные показатели уменьшают рвение к работе членов команды, тогда как заниженные могут отрицательно сказаться на процветании компании.