5 шагов от режима тушения пожаров к согласованной работе всей командой

Знакомая ситуация

Представьте: есть большая компания с техподдержкой. Работники привыкли к удаленке и регулярным совещаниям, у них есть свой мерч, несколько сильных идей в бэклоге, постоянный поток крупных клиентов. В общем, всё с виду хорошо.

Только почти для каждого проекта не могут найти что-то важное из прошлых кейсов – помнят, что вот это было, но где и когда – не могут вспомнить.

А когда решение случайно найдено в ворохе документов – либо уже поздно, либо приходится переделывать. Новые фичи или важные обновления приходят с опозданием. И все привыкли к этому, считая обычным рабочим процессом.

А что если мы скажем, что эта нервотрепка – детская болезнь, которую можно перерасти?

Узнали в этом описании себя? Тогда начинайте с первого шага.

Шаг 1. Осознайте проблему

Это значит, надо не только понять, что проблема есть, но и максимально точно её сформулировать.

В нашем примере у людей есть внушительный опыт, но нужных кейсов нет под рукой, когда они нужны, и не все понимают, как его искать. Кто-то хранит это в виде кустарных файлов в облаке, кто-то в своих чертогах разума. Но память – это несовершенный способ хранения информации, поэтому в нужный момент подводит.

Какие проблемы можно выделить в этой ситуации:

❌ Люди не делятся опытом, каждый работает отдельно от другого даже в рамках одного отдела.

❌ Нет единого информационного пространства компании.

❌ Нет функциональной базы знаний, которая могла бы стать хранилищем опыта компании.

Видите, от сумбурного потока мыслей, идей и взаимных претензий мы сформулировали несколько ключевых проблем. И теперь хотя бы понятно, куда двигаться.

Шаг 2. Поставьте задачи

Итак, проблемы озвучены, пришло время их решить. Для этого составляем ключевые задачи: что сделать, чтобы исправить ситуацию?

В данном случае нужно:

1. Создать функциональную базу знаний. Проверочное слово – функциональную. Не ту, что будет пылиться на задворках общего сервера.

2. Объяснить людям профит. Даже самая совершенная система будет забыта, если люди с самого начала не поняли, как их жизнь станет лучше. Ждать, что они сами догадаются – плохая стратегия.

В первую очередь надо объяснить профит самому себе – кем бы вы ни были. Начинать работу по созданию базы знаний надо в первую очередь с того, какие задачи в вашем бизнесе она выполнит. 

Шаг 3. Определитесь с ролями

В этой сфере сформировалась должность менеджера по управлению знаниями (knowledge manager). Он отвечает за результативность всего процесса, разрабатывает тактику и стратегию, адаптирует устоявшиеся принципы работы под конкретную компанию.

Чем крупнее компания – тем больше коммуникаций, опыта и неявных знаний. А значит, создать эффективную систему в ней может либо опытный профессионал в сфере управления знаниями, либо опытный профессионал из внутренней среды компании.

Менеджер по управлению знаниями объединяет несколько ролей:

✔️ исследователь-аналитик;

✔️проектировщик-архитектор базы знаний;

✔️коммуникатор;

✔️организатор-дирижер;

✔️продавец;

✔️учитель.

Если вы, как руководитель, решили поручить данные функции кому-то из работников/менеджеров своей компании, организуйте ему возможность полноценно заниматься этой работой, а не просто дописывайте новые обязанности к старым.

У менеджера по управлению знаниями главная роль в этом фильме. Но это не значит, что все остальные – массовка.

Необходимо четко определить функции миддл-менеджмента и рядовых сотрудников.

Менеджеры отделов должны всячески способствовать работе по созданию базы знаний, и для них будут действовать свои инструкции. Какие именно – зависит от характера вашей компании.

Рядовые сотрудники – основные потребители вашей базы. Именно они в большей мере нуждаются в базе, чтобы быстро находить ответы на свои вопросы, и высвобождать время для основной работы.

Шаг 4. Кнут и пряник

Несколько реальных аргументов работников против работы с базой знаний:

• «Это обязаловка? Нет? Тогда на фиг»
• «Я всё сам знаю»
• «Чё вы нагородили тут огороды? Это слишком сложно»
• «Там нет полезной информации для нашего отдела»
• «Мы сами ведем базу знаний внутри отдела»
• «Я писал, но мои записи куда-то делись»

Работа по внедрению базы знаний в активную работу похожа на продажу. Ваша база - это ваш продукт, который вы должны продать собственным сотрудникам.

? Есть несколько способов мотивации:

• доходчиво объяснить людям профит, для каждой целевой аудитории - прямо как в продажах;
• создать реально удобную платформу, с интуитивно понятным интерфейсом, понятной схемой работы, удобным поиском;
• работать с миддл-менеджерами, передать в их ведение контроль за работой с базой;
• внести обязанности по наполнению базы в должностные инструкции при получении новых знаний (а вы думали, тут обойдется без административного давления?);
• внесите в календарь обязательную работу с базой знаний, дайте работникам возможность уделить этому время в их расписании;
• добавьте щепотку финансовой мотивации – куда ж без нее?

Судя по опыту крупных компаний, работа по внедрению базы знаний в начале всегда идет со скрипом. Классические методы менеджмента могут не сработать, и тогда надо подключать коридорные исследования и собственное воображение.

Шаг 5. Посетить конференцию TEAMLY

Сфера менеджмента знаний относительно молодая, поэтому она очень пластична. Мы буквально можем увидеть, как рождаются свежие идеи и их коллаборации. Одни быстро идут ко дну, другие – остаются в потоке, третьи – толкают вперед. В этом деле обмен опытом очень важен.

На конференции TEAMLY мы поговорим об актуальных проблемах управления знаниями в бизнесе и продуктивной командной работе.

Мы пригласили спикеров из НЛМК, Сбера, КМ Альнса и TEAMLY, чтобы поделиться реальными кейсами бизнеса  и дать концентрат уникальных знаний и опыта профессионалов.

Подробности – здесь

Новая концепция управления знаниями в компании

Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы

Получить демо