Информационные эгоисты: об управлении знаниями от системного аналитика Российского федерального ядерного центра

Привет! Это Виталий Чесноков, сооснователь TEAMLY — платформы для совместной работы и управления знаниями. В процессе работы над системой управления знаниями я стараюсь общаться с экспертами в области менеджмента знаний. В этот раз мне удалось поговорить с Андреем Кирсановым, ведущим системным аналитиком Всероссийского научно-исследовательского института экспериментальной физики «РФЯЦ-ВНИИЭФ» (Институт цифровых технологий). В форме монолога Андрей расскажет о принципах управления знаниями, актуальными для любой организации. 

Слово Андрею Кирсанову

Проблематику этой статьи обозначат два вопроса.

1 Может ли руководитель,  при взгляде на свою организацию, с уверенность сказать, что все навыки, компетенции и опыт сотрудников доступен ему для использования при создании нового продукта?

К сожалению, ответ на этот вопрос не всегда удовлетворяет ответственного за будущее компании лицо.

2 Способен ли такой руководитель получить удовлетворительный ответ на вопрос о росте инноваций в организации и о высокой творческой активности своих сотрудников? 

Увы, здесь вероятность положительного ответа еще ниже.

Информационная эволюция 

Если задуматься над решением поставленных выше вопросов, то следует начать с рассмотрения отношения сотрудников компании к информации, с которой они работают. Можно выявить три основных ступени эволюции компании в информационном плане.

1 «Информационные эгоисты»

Часто в организации распространена индивидуальная собственность на информацию. В ней существуют эксперты, которые используют такую информацию для выполнения своих повседневных функциональных обязанностей, к которым постоянно выстраивается очередь за консультацией из менее опытных сотрудников. В этом случае следует признать, что такая организация находится на самом начальном уровне своей информационной зрелости. 

Руководитель окружен «информационными эгоистами». Постоянно конкурирующими между собой за право оставаться самым главным хранителем экспертных знаний.

ИТ-ландшафт такой организации ограничивается разнообразием персональных компьютеров, а основное средство обработки информации — электронные таблицы.

2 Внутренние ОПГ знаний 

Далее при наличии воли организация может перейти от кругозора отдельного сотрудника к информационным стандартам отдельных функциональных служб и подразделений. 

На этом этапе развития организации преодолены частные интересы сотрудников и заменены интересами отдельных подразделений. Генерируемые данные начинают превращаться в обработанную информацию и даже в задокументированные внутри функциональных служб процессы, описания технологий и т.п. 

Внутри таких подразделений используются уникальные показатели эффективности их работы, которые даже могут быть не согласованы с целями всего предприятия. Конкуренция между подразделениями за свои знания не позволяют сосредоточиться на нуждах рынка, подразделения становятся эффективнее, но могут возникать проблемы при взаимодействии между командами из других служб. 

Появляются весьма авторитетные и авторитарные руководители среднего звена защищающие интересы своего подразделения.

3 Общее поле экспериментов

Если организация понимает, что необходимо дальнейшее развитие, она начинает переходить на очень важный этап  —  формирование общего для всех своих подразделений, филиалов и дочерних структур информационного поля.

Здесь начинает формироваться общекорпоративный интеллект из интеллектуальных активов, основанных на знаниях. 

Сотрудники осознают необходимость перехода на этот этап, они мотивированы и обладают хорошими навыками работы с информацией. При этом у компании есть унифицированное хранилище данных, средства управления этими данными и средства бизнес-анализа.

Дальнейшее описание возможных направлений эволюции организаций не имеет смысла, ведь большинство не вышли за стадию общекорпоративного информационного развития. Они не стали предельно чуткими к малейшим изменениям рынка и не способны быстро перестроить работу в зависимости от его потребностей.

Уровни развития организации

Все указанные этапы развития организаций характеризуются уровнями  развития:

1. человеческого капитала (гуманитарный аспект)

2. организационного капитала (структурный аспект) 

3. ИТ-инфраструктуры (технологический аспект).

Гуманитарный аспект

Первая и наиболее важная сторона развития организаций гуманитарная. Она включает в себя культуру человеческого капитала организации, развитие мотивации сотрудников, уровень их квалификации и аналитического мышления. 

Развитие гуманитарной организационной стороны подразумевает предоставление сотрудникам широких полномочий в работе, получение широкого доступа к информации. В организации все роли досконально определены, понятны сотрудникам и каждый получает возможность личного развития и внесения вклада в успех предприятия.  

Гуманитарный аспект управления знаниями в организациях определяет 80% успеха развития управления знаниями и требует выполнения трех главных условий и решения соответствующих задач:

✔️ Мотивация развития культуры обмена внутри организации.

✔️Развитие доверия внутри организации.

✔️ Поддержка интеллектуального взаимодействия.

Структурный аспект

Второй аспект, организационный, включает в себя состояние формализованных правил и бизнес-процессов сбора полезной информации и знаний о обо всем, что составляет внутренний и окружающий мир организации. Любой сотрудник может проследить свой вклад в общий итоговый результат.  

Технологический аспект

И последний аспект – технологический, характеризуется состоянием организационной ИТ-инфраструктуры. Он представляет собой набор информационных и технических решений, которые обеспечивают организации сбор и управление информацией, создание и хранение знаний, их распределение и использование.

Что такое знание для организации? 

Все организации обладают огромным количеством данных: 

• о транзакциях;

• о клиентах;

• справочно-аналитические;

• расчетные:

• и другие.  

Если данные прошли процесс анализа и систематизации, они превращаются в информацию о состоянии дел в организации. 

Если эта информация осмыслена и понята, ее можно логически обосновать и проверить на опыте, то можно сказать, что появляется знание или компетентность человека. 

Знания или компетенции сотрудников становятся ресурсами предприятия наравне с ресурсами материальными. Грамотная комбинация этих ресурсов позволяет достигать стратегических целей компании.

Мудрость компании

Накопленные знания для предприятия — это то, что сотрудники знают о своих продуктах, услугах, поставщиках и клиентах, процессах работы, ошибках и успехах. Знания могут существовать в неявном виде в коллективной памяти сотрудников (быть неформализованными) и/или быть явными (формализованными) в различных информационных системах предприятия — базах знаний. 

Явные и неявные знания соотносятся примерно, как 20/80%.  К сожалению, большая часть неявных знаний никогда не формализуется и теряется для организации с уходом ключевых сотрудников.

Культура обмена знаниями внутри организации

Если сотрудники увидят свои личные цели, как общие цели организации, то возникнет искреннее желание к достижению этих целей, ощущение смысла своей работы, смысла группового взаимодействия и вдохновения от коллективной работы. 

Устранение препятствий внутриорганизационных барьеров, создание условий, при которых участие во обмене знаниями открывает новые возможности и карьерный рост, уменьшение влияния «информационных эгоистов» приведет к гармоничному росту культуры обмена знаниями.

Как стимулировать сотрудников обмениваться знаниями?  

Следует разделять внешнюю и внутреннюю мотивации сотрудников. Внутренне мотивированные сотрудники с удовольствием делятся, тем, что знают и умеют просто потому, что им это в радость и это часть их профессиональной идентичности. 

При внешней мотивации сотрудник делится информацией и своими умениями, ожидая, что за это получит, например, премию или надбавку. Как показывает практика, такая мотивация работает недолго и может применяться для достижения конкретного результата.

В организациях, где есть естественное кросс-функциональное взаимодействие, качество работы каждого сотрудника оценивается с точки зрения общего блага для компании. 

Развитие доверия 

Доверие — это положительные взаимоотношения между людьми, позволяющие каждой из сторон быть уверенной в надежности, порядочности, открытости, доброжелательности другой стороны, с которой она находится в отношениях. 

Доверие является основой совместного использования знаний. Сотрудник сможет доверять другим сотрудникам, если те будут использовать полученные знания только на благо организации. Если сама организация, обеспечивая публикацию знаний и идей сотрудника, обеспечит его авторские права на нее. 

Между организацией и сотрудником следует установить взаимовыгодное доверительное сотрудничество при приобретении и обмене знаниями. Несомненно, ценность сотрудника определяется его умением выполнять ту или иную работу, плюс его знаниями и навыками приобретенными дополнительно. 

Делясь своими знаниями и развивая доверие внутри организации, сотрудник должен быть уверен, что взамен организация предоставит возможность ему повышать собственную квалификацию.

Дополнительным стимулом к развитию внутрикорпоративного доверия станет надежная и практичная информационная система, обеспечивающая управление знаниями (СУЗ). 

Эта система должна обеспечить правила честного использования формализованных знаний:

• указание автора или группы авторов;

• механизмы обратной связи с ними;

• уведомление автора об использовании или доработки знания;

• возможности анализа статистических данных использования;

• и т.п.

Поддержка и развитие интеллектуального взаимодействия

Как зажечь и поддерживать внутреннее «горение» у сотрудников к обмену знаниями? Действенные инструменты простые: пространство и время. 

Пространство — это, например, регулярно предоставляемые помещения для общения, проведения внутренних семинаров, взаимных обучений. 

Время — это задекларированная возможность потратить этот ресурс на общение с коллегами. Времени всегда не хватает, а поддержка со стороны организации в виде законной возможности остановиться и задаться вопросом  — «Что полезного я сделал для других?»  — будет основой для развития интеллектуального взаимодействия. 

Дополнительной организационной поддержкой станет наличие в иерархии компаний должностей, ответственных за организацию процессов управления знаниями, например, менеджеров или экспертов по управлению знаниями. Эти сотрудники должны отбирать наиболее ценные для компании знания, помогать правильно их оформлять и размещать в общем информационном ресурсе.   

Заключение

Как уже было отмечено выше, интеллектуальный капитал организации на 80% состоят из неформализуемых знаний, а развитие гуманитарного аспекта управления знаниями это 80% успеха организации. Следовательно, в соответствии с законом Парето, который гласит, что «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий —  лишь 20% результата», предлагаю в первую очередь сосредоточиться на работе по развитию человеческого капитала.

Для достижения указанных целей понадобится применить ряд инструментов управления знаниями: 

• инструменты аудита управления знаниями в организации;

• инструменты управления знаниями в проектах;

• инструменты управления знаниями в кризисных ситуациях: сторителлинг, наставничество, сообщества практиков;

• и т.д.

Но это уже другая история.

Новая концепция управления знаниями в компании

Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы

Получить демо