Управление знаниями в Philips

Филипп Таратынов, медик по образованию, проработал долгое время в медицинской компании PHILIPS в Нидерландах. Последние годы работы в компании он занимался внедрением knowledge manadgement  в области обучения и развития мед. персонала на разных уровнях: от локального до глобального.

Предыстория

Мало кто знает, что Philips - это не только электротовары, пылесосы и другая бытовая техника. Компания занимается продажей готовых решений в области медицины. Например, строит кардиологические отделения “под ключ”. 

Со временем, компания начала активно производить инновационные продукты, расширять штат и сферу деятельности, стали появляться новые знания. Каждое проданное решение - это новый кейс, а их количество стремительно росло. Поэтому в Philips начали инвестировать средства в область накопления знаний. 

Собиралась информация о том, как решения создавались, какие проблемы возникли при продаже, поставках и установке. Иными словами, в компании начала выстраиваться стратегия управления знаниями.

С чего все начиналось

В штате медицинской компании Филипс на момент внедрения управления знаниями было 80 000+ сотрудников, с представительством почти в каждой стране мира. Изо дня в день у каждого сотрудника, в каждом отделе, на каждом предприятии рождались новые знания, но не накапливались. Как признает Филипп, отсутствовала глобальная корпоративная синхронизация.

Внедрение началось с команды из трёх человек: двух программ-менеджеров и одного эксперта управления знаниями. В течении двух лет команда внедрения выросла до 15 человек.

Прежде всего, стояла задача: решить как вести себя с контентом, классификациями, онтологиями, сообществом практиков. Огромное количество баз данных и знаний - их нужно структурировать и сделать доступным для всех сотрудников. Один из главных вопросов: как найти экспертов внутри компании? 

Филипп с командой находились в отделе бизнес-трансформации. Там у них был открытый доступ ко всем процессам компании: от продаж до развития различных практик в проджект-менеджменте.  Вместе с командой по внедрению новых корпоративных процессов, Филипп стал развивать метод “кнута и пряника” для обучения сотрудников управлению знаниями.

Первые трудности

Первая трудность, с которой столкнулись knowledge менеджеры - как дать понять руководителям разных уровней смысл внедрения этого процесса, кому это нужно и зачем? Объяснить это решили через четыре простых кейса-ответа на вопрос “чего мы хотим?”: 

1. Соединить людей с людьми;

2. Соединить людей со знаниями;

3. Улучшить коллаборации с полезными экспертами;

4. Структурировать подход к распространению и сохранению знаний.

“Коробки с Лего”

Следующий этап: проработка стратегии. Было принято решение пройти 8 основных шагов, построенных из множества деталей. Филипп назвал это “8 коробок с лего”:

1. Создание локальной КМ стратегии и дорожной карты;
2. Коллаборации профессионалов и сообществ практиков;
3. Создание бизнес-процессов, проверка их на жизнеспособность, а затем внедрение их в организацию;
4. Поиск нужных знаний из всего объема информации и их структуризация;
5. Развивать области знаний и вовлекать в них сотрудников, налаживать коммуникацию внутри; 
6. Идентифицировать максимальное количество сотрудников и экспертов по средствам системы профилей, аккаунтов;
7. Он/оффбординг персонала: нужно развить и обучить новичков, собрать знания профессионалов, которые уходят на пенсию или увольняются;
8.  Серия тренингов, направленных на развитие КМ конкретно в Philips.

Philips Knowledge Hub

Важным этапом стало создание платформы для обмена знаниями, которая покрывала бы все эти блоки. Цель: объединить все базы данных в один поисковик через платформу. Она должна была структурировать все автоматически: знания сообществ практиков, профили сотрудников, области знаний, поиск и накопление контента.

К моменту 2020 года был создан собственный веб-сайт с нуля Philips Knowledge Hub. 

Собирали сайт сами на основе Sharepoint, так как руководство сказало: делайте, что хотите, только не покупайте лицензию на новое ПО.

Дизайн сайта был разработан командой приглашенных экспертов, и в итоге сайт выглядел легко, имел простое управление. Внутри Филлипс Нодердж Хаба показан весь путь сотрудника в компании, все пути его взаимодействия с коллегами и отделами. Есть собственный поиск по платформе с сортировкой: по типам контента, профилям, документам и проектам.

Отдельная часть сайта: шеринг знаний. Есть несколько типов контента, которыми можно делиться, среди них:

• Уроки и инсайты

• Решения

• Документы и файлы

• Ссылки

• Проекты

Филипп привел реальный пример использования Ноледж Хаба в действии: команда из Великобритании столкнулась с трудностями по создаваемому проекту.  Команда зашла на платформу, нашла там готовое решение коллег из Нидерландов и успешно применила его для своего проекта. 

Выводы, которые сделал для себя Филипп на основе своего опыта в Philips:

1. На уровне стратегии очень важно выбрать язык коммуникации, на котором ноледж менеджер будет разговаривать с сотрудниками. Проще понять смысл управления знаниями, когда все объясняется на конкретных примерах.

2. Думать об управлении знаниями не через технологии. Приходить к технологиям уже после того, как  вы пришли к стратегическим результатам.

3. Использовать метод кнута и пряника для среднего управляющего звена компании, который своим примером показывал бы важность реализации управления знаниями. 
   
   Источник: http://km-alliance.ru/rkw22