Управление знаниями в Philips

Из первых уст: Филипп Таратынов рассказывает, как он внедрял управление знаниями в компании-гиганте

Филипп Таратынов, медик по образованию, проработал долгое время в медицинской компании PHILIPS в Нидерландах. Последние годы работы в компании он занимался внедрением knowledge manadgement в области обучения и развития мед. персонала на разных уровнях: от локального до глобального. 

Предыстория

Мало кто знает, что Philips — это не только электротовары, пылесосы и другая бытовая техника. Компания занимается продажей готовых решений в области медицины. Например, строит кардиологические отделения «под ключ».

Со временем, компания начала активно производить инновационные продукты, расширять штат и сферу деятельности, стали появляться новые знания. Каждое проданное решение — это новый кейс, а их количество стремительно росло. Поэтому в Philips начали инвестировать средства в область накопления знаний.

Собиралась информация о том, как решения создавались, какие проблемы возникли при продаже, поставках и установке. Иными словами, в компании начала выстраиваться стратегия управления знаниями.

С чего все начиналось

В штате медицинской компании Филипс на момент внедрения управления знаниями было 80 000+ сотрудников, с представительством почти в каждой стране мира. Изо дня в день у каждого сотрудника, в каждом отделе, на каждом предприятии рождались новые знания, но не накапливались. Как признает Филипп, отсутствовала глобальная корпоративная синхронизация.

Внедрение началось с команды из трёх человек: двух программ-менеджеров и одного эксперта управления знаниями. В течении двух лет команда внедрения выросла до 15 человек.

Прежде всего, стояла задача: решить как вести себя с контентом, классификациями, онтологиями, сообществом практиков. Огромное количество баз данных и знаний — их нужно структурировать и сделать доступным для всех сотрудников. Один из главных вопросов: как найти экспертов внутри компании?

Филипп с командой находились в отделе бизнес-трансформации. Там у них был открытый доступ ко всем процессам компании: от продаж до развития различных практик в проджект-менеджменте. Вместе с командой по внедрению новых корпоративных процессов, Филипп стал развивать метод «кнута и пряника» для обучения сотрудников управлению знаниями.

Первые трудности

Первая трудность, с которой столкнулись knowledge менеджеры — как дать понять руководителям разных уровней смысл внедрения этого процесса, кому это нужно и зачем?

Объяснить это решили через четыре простых кейса-ответа на вопрос «чего мы хотим?»:

  1. Соединить людей с людьми;

  2. Соединить людей со знаниями;

  3. Улучшить коллаборации с полезными экспертами;

  4. Структурировать подход к распространению и сохранению знаний.

«Коробки с Лего»

Следующий этап: проработка стратегии. Было принято решение пройти 8 основных шагов, построенных из множества деталей.

Филипп назвал это «8 коробок с лего»:

  1. Создание локальной КМ стратегии и дорожной карты;
  2. Коллаборации профессионалов и сообществ практиков;
  3. Создание бизнес-процессов, проверка их на жизнеспособность, а затем внедрение их в организацию;
  4. Поиск нужных знаний из всего объема информации и их структуризация;
  5. Развивать области знаний и вовлекать в них сотрудников, налаживать коммуникацию внутри; 
  6. Идентифицировать максимальное количество сотрудников и экспертов по средствам системы профилей, аккаунтов;
  7. Он/оффбординг персонала: нужно развить и обучить новичков, собрать знания профессионалов, которые уходят на пенсию или увольняются;
  8.  Серия тренингов, направленных на развитие КМ конкретно в Philips.

Philips Knowledge Hub

Важным этапом стало создание платформы для обмена знаниями, которая покрывала бы все эти блоки. Цель: объединить все базы данных в один поисковик через платформу. Она должна была структурировать все автоматически: знания сообществ практиков, профили сотрудников, области знаний, поиск и накопление контента.

К моменту 2020 года был создан собственный веб-сайт с нуля Philips Knowledge Hub.

Собирали сайт сами на основе Sharepoint, так как руководство сказало: делайте, что хотите, только не покупайте лицензию на новое ПО.

Дизайн сайта был разработан командой приглашенных экспертов, и в итоге сайт выглядел легко, имел простое управление. Внутри Филлипс Нодердж Хаба показан весь путь сотрудника в компании, все пути его взаимодействия с коллегами и отделами. Есть собственный поиск по платформе с сортировкой: по типам контента, профилям, документам и проектам.

Отдельная часть сайта: шеринг знаний.

Есть несколько типов контента, которыми можно делиться, среди них:

  • Уроки и инсайты

  • Решения

  • Документы и файлы

  • Ссылки

  • Проекты

Филипп привел реальный пример использования Ноледж Хаба в действии: команда из Великобритании столкнулась с трудностями по создаваемому проекту. Команда зашла на платформу, нашла там готовое решение коллег из Нидерландов и успешно применила его для своего проекта.

Выводы, которые сделал для себя Филипп на основе своего опыта в Philips:

  1. На уровне стратегии очень важно выбрать язык коммуникации, на котором ноледж менеджер будет разговаривать с сотрудниками. Проще понять смысл управления знаниями, когда все объясняется на конкретных примерах.

  2. Думать об управлении знаниями не через технологии. Приходить к технологиям уже после того, как вы пришли к стратегическим результатам.

  3. Использовать метод кнута и пряника для среднего управляющего звена компании, который своим примером показывал бы важность реализации управления знаниями.

    Новая концепция управления знаниями в компании

    Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы

 

Хотите первыми узнавать о современных практиках в управлении знаниями?

Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь с политикой конфиденциальности.

Другие статьи

Ко всем статьям
Что такое реорганизация предприятия и как ее провести
Опыт компании

Что такое реорганизация предприятия и как ее провести

Рассказываем, как, для чего и почему юрилица проводят реорганизацию и как повысить эффективность работы компании в процессе и после проведения преобразования
29.02.2024
KPI – что это такое, зачем нужны и как их считать
Инструменты

KPI – что это такое, зачем нужны и как их считать

Рассказываем, зачем компании внедрять в свои процессы систему показателей эффективности работы сотрудников и как правильно рассчитать KPI
28.02.2024

Другие статьи

Ко всем статьям
Что такое реорганизация предприятия и как ее провести
Опыт компании

Что такое реорганизация предприятия и как ее провести

Рассказываем, как, для чего и почему юрилица проводят реорганизацию и как повысить эффективность работы компании в процессе и после проведения преобразования
29.02.2024
KPI – что это такое, зачем нужны и как их считать
Инструменты

KPI – что это такое, зачем нужны и как их считать

Рассказываем, зачем компании внедрять в свои процессы систему показателей эффективности работы сотрудников и как правильно рассчитать KPI
28.02.2024

Обсудим ваш проект?

Оставьте свои контакты, и мы свяжемся с вами. Задайте все вопросы эксперту

Оставьте свои контактные данные, и мы с удовольствием организуем для вас персональную демонстрацию нашего сервиса.

Читайте нас в социальных сетях

Актуальные новости, интересные события, полезные материалы про эффективное управление корпоративными знаниями и командную работу.