Управление рабочими процессами: как понять, кто в команде трудится, а кто просто имитирует

Почему в команде никто ни за что не отвечает (хотя должно быть наоборот)

В теории всё просто: каждый в команде чётко видит, какие задачи в работе, что в приоритете и кто за что отвечает. Процессы прозрачны, ответственность распределена, прогресс налицо. Только вот любой опытный сотрудник усмехнется, прочитав это.

Рассмотрим реальный пример. Один из наших клиентов когда-то начинал как маленький стартап – с горящими глазами, общими чатиками и ощущением, что «все пашут». Никаких сложных систем учёта, просто люди делают дело.

Пандемия, переход на удалёнку. Руководитель, чтобы держать руку на пульсе, завёл простую Excel-таблицу: каждый вечер сотрудники писали, чем занимались. И тут выяснилось, что:

• у одних в графе «задачи» – «разбирал почту» и «согласовал шрифты»,

• у других – списки на полстраницы, где суть терялась между «оптимизировал» и «проанализировал».

При этом внешне команда выглядела загруженной на 100%. Это лишь один из многих сценариев, где процессы теряют прозрачность. Исправить ситуацию поможет Work Management (WM). Или управление рабочими процессами.

Согласны с правильными идеями – но где конкретные решения

Work Management: 4 правила, которые наводят порядок в процессах

Эффективная работа команды достигается благодаря четырём основополагающим принципам WM:

Один инструмент вместо хаоса

✔ Внедряем единую систему для задач и документов – будь то таск-менеджер (TEAMLY, Jira), база знаний или облачное хранилище (Google Drive). Главное – чтобы все работали в одном пространстве.

✖ Разрозненные чаты, переписка в личных сообщениях, договоренности «на словах».

Чёткие зоны ответственности

✔ Каждая задача закрепляется за конкретным исполнителем. Используем теги, статусы и визуализацию (канбан-доски, диаграммы Ганта), чтобы видеть, кто и над чем работает.

✖ Задачи без ответственных, расплывчатые формулировки вроде «пусть отдел разберётся».

Стандарты вместо импровизации

✔ Создаем универсальные регламенты для всех проектов – от согласования макетов до тестирования новых функций. Проводим обучение, чтобы команда привыкла к единым правилам.

✖ «У нас тут каждый раз по-новому», «разберёмся в процессе», отсутствие чек-листов и инструкций.

Постоянная оптимизация

✔ Регулярно анализируем процессы, собираем обратную связь и вносим коррективы. Важно внедрять изменения постепенно, но последовательно.

✖ Жёсткие, негибкие правила, отсутствие обратной связи, игнорирование проблем.

Эти подходы работают в любых командах – от маркетинга, где креатив идёт рука об руку с аналитикой, до разработки, где важны чёткие сроки и координация. Главное – начать с малого и не бояться изменений.

Модель Белбина: выясняем, кто есть кто

Психолог и исследователь Рэймонд Белбин посвятил командной динамике годы кропотливой работы. Прежде чем выпустить знаменитую книгу «Команды менеджеров», он почти десятилетие наблюдал за реальными коллективами, ставил эксперименты и анализировал результаты. Его труд оказался настолько ценным, что остаётся актуальным спустя 40 лет.

Мы изучили теорию Белбина и подготовили для вас краткий гид по 8 ключевым ролям, без которых не бывает слаженной команды.

Примерьте описание каждого типа на себя и коллег. Возможно, вы обнаружите, почему одни задачи даются вам легко, а другие – словно «не ваши». Или, наконец, поймете, как распределить роли, чтобы работать в удовольствие и без перегрузок.

Основная шестеренка в отлаженной системе

РП (РАБОЧАЯ ПЧЁЛКА) – это настоящий командный игрок, для которого общий успех становится личной целью. Он подходит к задачам системно и расчётливо. Хотя роль «рабочей пчёлки» не кажется яркой, именно такие сотрудники часто оказываются ключевым активом команды. Белбин отмечает, что они идеально подходят для руководящих ролей, потому что:

• с энтузиазмом берутся за рутинные задачи,

• мыслят стратегически, связывая свою работу с общим результатом,

• обеспечивают устойчивый прогресс.

Практика показывает, что наличие нескольких таких работников в команде существенно повышало её продуктивность.

Два лидера

РК (РУКОВОДИТЕЛЬ) – психологически стабильный специалист по оптимальному распределению командных ресурсов, который синхронизирует работу коллектива для достижения совместных результатов.

МТ (МОТИВАТОР) – динамичный и целеустремленный сотрудник. Своей активностью он встряхивает команду, преодолевает инерцию и заставляет выйти за рамки привычного.

Если вам кажется, что два лидера в одной команде неизбежно столкнутся – вы абсолютно правы. Согласно исследованиям Белбина, для гармоничной работы необходимо четкое распределение ролей: один принимает ведущую позицию, а второй либо ослабляет свои амбиции, либо меняет поведенческую модель.

Пара с высокой креативностью

ГИ (ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ) – интеллектуальный интроверт, который предпочитает уединение для глубокого обдумывания концепций. Его стихия – тихий угол, где рождаются инновационные решения.

СН (СНАБЖЕНЕЦ) – коллега-новатор, чья жажда экспериментов не знает границ. Он постоянно проверяет, тестирует и пробует новые подходы.

ГИ и СН – эти две роли работают как система сдержек и противовесов, но без открытого противостояния. Команда только выигрывает от присутствия обоих типов, даже когда их предположения расходятся (аналитику потом придется разбирать эти расхождения).

Три вспомогательных роли

АН (АНАЛИТИК) – интеллектуально одаренный специалист с холодным рассудком. Его включают в работу на сложных этапах принятия решений, где он способен аргументировано отстаивать позицию и находить наиболее рациональный вариант.

ВД (ВДОХНОВИТЕЛЬ) – эмоционально стабильный и социально ориентированный игрок команды. По своей сути, он выступает «социальным клеем» коллектива, мастерски выстраивая отношения даже с самыми сложными персонажами. Его природная эмпатия и искренний интерес к людям создают благоприятный психологический климат, а дипломатичность помогает смягчать резкие проявления МОТИВАТОРА.

КН (КОНТРОЛЁР) – уникальный перфекционист, доводящий каждую мелочь до идеала. Он замечает те незаметные другим детали, которые в итоге определяют успех продукта у аудитории. Именно он не выпустит проект, пока не будет уверен в безупречности каждого элемента.

Но где найти 8 разных специалистов, если в проекте задействовано всего 4 человека, и других просто нет?...

Методика Белбина родилась не в университетском кабинете, а в реальных офисах – все рекомендации прошли проверку жизнью и действительно работают.

• Совершенных команд не существует, однако стремиться к оптимальному балансу вполне реально. Для этого следует максимально полно задействовать различные роли из восьми возможных.

• Не нужно жестко отбирать людей по шаблону, пытаясь собрать команду из восьми узкоспециализированных «супергероев». Как отмечал Белбин, в каждом из нас в разной степени присутствуют все восемь ролей: 2-3 обычно развиты сильно, еще несколько – на удовлетворительном уровне. Например, один человек может успешно сочетать качества Аналитика и Контролёра, или проявлять себя как Снабженец-Вдохновитель.

• Эффективная стратегия – выявлять и использовать профессиональные преимущества каждого работника, умело сочетая их между собой, одновременно предотвращая возникновение критических перекосов.

• Гибкость подхода позволяет оперативно менять распределение функций. В предрелизный период сделайте акцент на внимательных к деталям специалистах, а при потере темпа – задействуйте наиболее инициативных членов команды.

Модель Белбина, конкретные инструменты и причём тут WM

Возможно ли применять модель Белбина без Тимли? В теории – да. Но сможем ли мы рассказать о ролях, не упомянув эти инструменты? Ни за что! Ведь их преимущества очевидны. Давайте кратко разберём, как платформа помогает в распределении ролей.

Итак:

РП – РАБОЧАЯ ПЧЁЛКА и без того отличается организованностью, но с визуализацией задач в канбане его продуктивность заиграет новыми красками.

РК и МТ – для лидеров, РУКОВОДИТЕЛЮ и МОТИВАТОРУ, единая платформа станет мощным инструментом консолидации команды.

ГИ – когда задачи фиксируются в календаре, даже самый креативный ГЕНЕРАТОР ИДЕЙ не забудет о практических дедлайнах.

СН – с визуализацией в виде диаграмм Ганта СНАБЖЕНЕЦ получит четкую картину развития задачи, что поможет ему последовательно достигать промежуточных целей и не терять энтузиазма.

АН и КН –для аналитического склада ума АНАЛИТИКА и КОНТРОЛЁРА это настоящий рай. Они придут в восторг от диаграмм, умных таблиц, статей и оформления таск-менеджера.

ВД – будь то публикации в ленте, проведение опросов, участие в комментариях или совместное редактирование – ВДОХНОВИТЕЛЬ всегда найдет способ подключиться к командной коммуникации.

Чтобы Work Management заработал, нужно собрать коллектив, в котором люди гармонично сочетаются, взаимно компенсируя особенности друг друга. Когда каждый понимает не только собственные преимущества, но и сильные стороны коллег, распределение обязанностей происходит естественно и логично.

Хорошо, а если в моей команде больше сотни человек? Мне что, теперь 9 лет их тестировать, как Белбин?

Существует альтернативный способ, позволяющий ускорить процесс распределения командных ролей.

Матрица RACI: здесь-то мы и найдем ответственных

Подход обеспечивает четкое распределение зон ответственности и поддерживает ориентацию на достижение результата. Специалисты классифицируются по четырем ключевым группам.

Ответственные лица (Responsible)

Люди, которые непосредственно реализуют поставленные задачи.

Главное правило: за каждую задачу отвечает один конкретный специалист. Если задача слишком сложная – ее следует разделить на составные части.

Подотчетные лица (Accountable)

Эти специалисты обеспечивают общий контроль за выполнением задач. Хотя они могут участвовать в практической работе, их основная функция – постановка, а не реализация задач. В эту категорию входят продакт-менеджеры, проджект-менеджеры, тимлиды и руководители высшего звена. Именно они несут первоочередную ответственность за результаты.

Консультирующие лица (Consulted)

Эти специалисты проводят оценку проекта или продукта по конкретным критериям. Их ключевая роль – не выполнение, а анализ и рекомендации для оптимизации работы.

Например, перед релизом нового продукта стоит получить заключение патентных экспертов, а перед стартом рекламы – правовую оценку юристов.

Информируемые лица (Informed)

Эти сотрудники не участвуют напрямую в выполнении задач, но должны быть в курсе прогресса, так как результаты проекта влияют на их работу. К ним относятся взаимодействующие подразделения. Например, бухгалтерии необходимо знать о завершении аутсорсных услуг для закрытия документов, а отделу продаж – о новых функциях продукта после обновления.

Не осознают ценность WM сегодня – осмыслят завтра

Показательная история: наш коллега перешел из компании с «бирюзовыми» идеалами к клиентам с отлаженным WM. Раньше царил хаос: устные договорённости, задачи, разбросанные по пяти мессенджерам, и неожиданные «сюрпризы» на созвонах, когда приходилось отвечать за неизвестные инициативы. И вот, что он написал о своей новой работе

Вот это да! С первого дня – полная ясность. Мне сразу назначили наставника, который курирует мое обучение и адаптацию. Все инструкции собраны в единой базе, этапы проекта четко распланированы, а мои задачи визуализированы на канбан-доске. Отдельный документ с прописанной структурой команды – больше никаких «Кто это? Что он делает?» во время созвонов. Теперь искренне недоумеваю: почему не все компании работают так прозрачно?

Да, внедрение WM требует терпения. Настройка прозрачной системы распределения задач, формирование сбалансированной команды с разнотипными специалистами, разработка четкой матрицы ответственности – всё это ресурсоемкие процессы. Мы, как эксперты по цифровой трансформации крупных команд, понимаем масштаб такой работы. Но результат стоит затраченных усилий.

Используйте инструменты TEAMLY, чтобы управлять рабочими процессами

Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы

Получить демо