Бюджетирования: что это? Цели, принципы, этапы разработки

В статье разберём, что такое система бюджетирования, какие задачи она решает, по каким принципам строится и как проходит её внедрение на практике.

Системы бюджетирования: что это

Бюджетирование – это управленческий процесс, который состоит из планирования, распределения, использования и контроля финансовых ресурсов компании. Его основа – бюджеты: детальные планы, отражающие доходы, расходы и инвестиции за определенный период.

Система бюджетирования охватывает не только текущие операции, но и стратегические цели бизнеса. Она связывает между собой различные подразделения, проекты и направления деятельности, обеспечивая согласованность работы всех элементов компании. Важно отличать бюджетирование от финансового планирования: если планирование задает общие стратегические направления финансирования и развития на длительную перспективу, то бюджетирование является тактическим инструментом его реализации. Бюджетирование детализирует конкретные доходы и расходы и источники финансирования на более коротких временных отрезках и обеспечивая механизм управления ими.

Главное назначение такой системы – обеспечить управляемость бизнеса через цифры: каждое подразделение четко понимает свои цели, выделенные ресурсы и установленные ограничения (лимиты финансирования), а руководство получает возможность видеть общую финансовую картину, прогнозировать результаты и своевременно корректировать курс, включая решения о дополнительном финансировании.

Виды бюджетов

Бюджеты бывают разными – по содержанию, цели и горизонту планирования. Перечислим основные:

• Операционные бюджеты – включают доходы и расходы, связанные с повседневной деятельностью. Служат основой для расчета финансовых бюджетов.

• Инвестиционные – отражают планируемые долгосрочные вложения компании в развитие и необходимое для них финансирование: приобретение или модернизацию основных средств (оборудование, здания), разработку новых продуктов, покупку нематериальных активов (ПО, патенты), реализацию крупных проектов.  

• Кассовые (бюджет движения денежных средств) – фиксируют реальные денежные потоки. Критически важен для управления ликвидностью, избежания кассового разрыва и планирования финансирования.

• Бюджеты подразделений – формируются для отдельных отделов, филиалов, производственных участков или проектов. 

• Мастер-бюджет (генеральный, сводный бюджет) – объединяет все вышеперечисленные бюджеты, включая планы по финансированию. Дает полную финансовую картину по компании и план на предстоящий период.

Также выделяют краткосрочные (до 1 года) и долгосрочные (на 3–5 лет) бюджеты. 

Какие цели у бюджетирования

Бюджетирование помогает компаниям:

1. Устанавливать финансовые ориентиры

Это фундамент для прогнозирования доходов и расходов, управления финансированием и расчета рентабельности и других ключевых показателей.

2. Обеспечивать прозрачность работы подразделений

Процесс бюджетирования заставляет различные службы и подразделения согласовывать свои планы и действия. Руководство может анализировать эффективность каждой команды, сравнивая запланированные и фактические показатели.

3. Контролировать исполнение стратегии

Бюджеты трансформируют цели компании в конкретные действия и позволяют отслеживать их выполнение через мониторинг доходов и расходов, и эффективности финансирования.

4. Сокращать избыточные расходы

Детальный анализ и обоснование каждой статьи расходов в процессе бюджетирования (особенно при бюджетировании «с нуля») стимулирует поиск путей экономии и более рациональное использование ресурсов и финансирования. 

5. Повышать финансовую дисциплину

Наличие утвержденного бюджета устанавливает четкие рамки,в которых действуют все участники процесса..

6. Своевременно реагировать на отклонения

Финансовые отчеты и контрольные точки помогают оперативно принимать управленческие решения: выявлять негативные тенденции (например, перерасход средств, недополучение доходов), чтобы скорректировать ситуацию и минимизировать риски, в том числе, риски недостаточного финансирования.

7. Оценивать эффективность и мотивировать персонал

Исполнение бюджета используется как один из ключевых показателей эффективности (KPI), при оценке труда подразделений и менеджеров. Достижение бюджетных целей можно связать с системой премирования, чтобы повышать мотивацию сотрудников.

Бюджетирование – это механизм управления бизнесом, включая управление его финансированием.

Принципы

Успешная система бюджетирования строится на нескольких базовых принципах.

Единство, прозрачность, структурированность

Все бюджеты должны иметь понятную структуру и формироваться по единым правилам, использовать одинаковые форматы, классификаторы доходов и расходов. Это обеспечивает сопоставимость данных между подразделениями и возможность объединения в сводный бюджет компании.

Полнота

Не должно оставаться неучтенных операций или направлений финансирования.

Достоверность данных

Планирование должно опираться на максимально точную, актуальную и проверенную информацию (как внутреннюю, так и внешнюю – прогнозы рынка, инфляции и т.д.). Заложенные в бюджет цели и показатели должны быть амбициозными, но достижимыми, чтобы не демотивировать исполнителей.

Ответственность

За каждый бюджет отвечает конкретное лицо или подразделение. Четкое разграничение ответственности – залог контроля и исполнимости бюджета.

Гибкость

Возможность корректировки бюджета, в том числе планов финансирования, в ответ на внешние изменения – обязательное условие. Система бюджетирования не должна быть застывшей догмой. Принцип гибкости особенно важен в нестабильной среде.

Интеграция

Все бюджеты, включая планы по привлечению финансирования, должны быть согласованы между собой и увязаны с общей стратегией компании.

Контроль и анализ

Система должна предусматривать регулярную проверку исполнения и анализ отклонений. 

Этапы разработки плана бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования – поэтапный процесс, который требует участия всех уровней управления. Вот основные этапы:

Постановка целей

На этом этапе определяются стратегические задачи бизнеса, на основе которых будет строиться бюджет. Анализируется текущая система управления финансами, организационная структура, доступные источники финансирования, выявляются проблемы и потребности. Формируется финансовая структура и ключевые показатели эффективности.

Разработка структуры бюджетов

Формируются виды и уровни бюджетов: по подразделениям, проектам, статьям. Создается основной документ – Бюджетный регламент, который описывает процедуры, сроки, ответственность участников. Возможно создание Бюджетного комитета.

Сбор данных и планирование

В формировании проектов бюджетов участвуют все заинтересованные стороны – от руководителей отделов до финансовой службы. Руководители отделов предоставляют плановые показатели по своим зонам ответственности (объемы продаж, производственные планы, нормы расходов), экономисты и финансовая служба оказывают методическую поддержку, проверяют расчеты и консолидируют данные. Часто разрабатываются несколько сценариев бюджета (оптимистичный, пессимистичный, базовый).

Согласование и утверждение

Финансовый план проходит проверку и корректировку перед запуском. Руководители отделов обосновывают свои плановые показатели перед финансовой службой. Финансовый директор проверяет реалистичность, обеспеченность финансированием, сбалансированность и соответствие бюджетов общей стратегии компании. Финальный сводный бюджет утверждает руководство компании (генеральный директор или советом директоров).

Исполнение

Подразделения начинают работать по утвержденному бюджету. Компания старается придерживаться установленных бюджетных показателей доходов и лимитов расходов.

Контроль и анализ

Регулярно оценивается, как идет выполнение плана. При необходимости вносятся корректировки. 

Отчётность

Формируются отчеты для внутреннего контроля и принятия решений. Они служат основой для оценки эффективности работы, принятия оперативных управленческих решений (например, о перераспределении финансирования, поиске дополнительных источников финансирования, сокращении расходов) и корректировки планов на оставшуюся часть периода или на следующий бюджетный цикл. Результаты анализа учитываются при формировании бюджетов на будущие периоды.

Хорошо, если ключевые этапы бюджетирования (сбор данных, консолидация, отчетность, анализ) автоматизированы с помощью специализированного ПО или ERP-систем. Автоматизация снижает трудоемкость, количество ошибок и ускоряет процесс. 

Подходы к организации системы управления бюджетом

Выбор подхода к организации процесса бюджетирования определяет, кто и как формирует бюджеты, какова степень централизации и вовлеченность сотрудников подразделений. Существует несколько основных подходов, часто используемых в комбинации:

Бюджетирование «сверху вниз» (Top-down) 

Централизованный подход, при котором руководство компании определяет стратегические цели и ключевые бюджетные показатели (общий объем доходов, лимиты расходов для подразделений, целевая прибыль). Эти директивы спускаются на нижестоящие уровни, где менеджеры детализируют их в операционные бюджеты.

Преимущества: быстрота формирования бюджета, четкая связь со стратегией, сильный контроль.

Недостатки: низкая мотивация и вовлеченность менеджеров на местах, риск установления нереалистичных целей, недостаточная детализация на начальном этапе.

Применение: часто в крупных иерархических структурах, холдингах.

Бюджетирование «снизу вверх» (Bottom-up)

Децентрализованный подход, когда процесс начинается с подразделений (ЦФО). Руководители на местах, исходя из своего видения и возможностей, формируют детальные проекты операционных бюджетов. Затем эти проекты передаются наверх для согласования, консолидации и утверждения руководством.

Преимущества: высокая вовлеченность, ответственность и мотивация исполнителей, большая реалистичность и детализация планов.

Недостатки: длительность и трудоемкость процесса согласования, возможные трудности с увязкой бюджетов подразделений с общей стратегией компании.

Применение: в компаниях с гибкой структурой, проектных организациях, где важна инициатива с мест.

Комбинированный (итеративный) подход 

Сочетает элементы первых двух. Процесс может начинаться с директив сверху, которые затем детализируются снизу, либо с инициативных бюджетов снизу, которые корректируются и увязываются со стратегией наверху. Происходит несколько циклов согласования («встречное планирование») до достижения сбалансированного и приемлемого для всех бюджета.

Преимущества: позволяет наилучшим образом сбалансировать стратегические цели и реальные возможности, повышает точность и вовлеченность.

Недостатки: может быть более длительным, чем чисто директивный подход.

Применение: считается наиболее эффективным для большинства компаний.

Скользящее бюджетирование (Rolling budget)

Подход, при котором бюджет постоянно поддерживается на определенную перспективу вперед (например, 12 месяцев). По окончании каждого месяца или квартала прошедший период исключается, а к оставшимся добавляется новый период такой же длительности. Это позволяет компании иметь всегда актуальный план на год вперед и оперативно реагировать на изменения. Особенно полезно в условиях высокой неопределенности и динамично меняющейся среды. Требует больше усилий на постоянное обновление планов и оценки потребностей в финансировании.

Современные компании всё чаще применяют смешанные модели, адаптируя их под специфику своего бизнеса.

Бюджетирование – это не только способ контролировать финансы, но и эффективный инструмент стратегического управления. Грамотно выстроенная система помогает следить за доходами и расходами, а также вовремя адаптироваться к изменениям, достигать поставленных целей и повышать эффективность бизнеса в целом.

Используйте инструменты TEAMLY, чтобы управлять рабочими процессами

Записывайтесь на онлайн-презентацию! Продемонстрируем интерфейс и все возможности платформы

Получить демо